Vivemos num tempo
em as crises são mais frequentes, mudando apenas os motivos, como efeitos
climáticos, política ou demandas setoriais. As crises têm maior ou menor
impacto nas organizações empresariais ou não, públicas, privadas ou
comunitárias de acordo como as lideranças conduzem o processo entre e durante as
crises.
A forma como as
lideranças estruturam as organizações durante seus melhores momentos para enfrentar
a próxima crise, como um bom fundo de reserva, investimentos em projetos
perenes de aumento e garantia de receitas, planejamento, organização e
controles, é determinante para o bom andamento da organização diante de
qualquer situação externa. Uma boa leitura de como e quando este momento vai
chegar também auxilia muito para decidir como agir nas etapas que se seguirão.
Pode-se culpar os
governos, a economia ou a geopolítica global sobre as decisões mal conduzidas,
políticas equivocadas, prioridades mal definidas. Estas situações têm gerado
sem dúvidas, dificuldades para que as organizações e as comunidades se
desenvolvam, independente da sua natureza, a ponto de muita gente dizer que os governos
que não atrapalham, já ajudam muito no desenvolvimento. Todavia, os governantes
não podem ser culpados por uma série de situações que só podem ser resolvidas por
quem está à frente das organizações, os responsáveis pelas decisões.
Construir fundos
de reserva para serem utilizados em momentos de dificuldades, evitando a
necessidade de financiamentos de curto prazo e menos garantias, que tem
sabidamente custos mais altos é algo da maior importância. O crédito com
capital de terceiros deve ser aquela opção estratégica utilizada para investimentos
que claramente vão gerar resultados e que por sua vez vão contribuir com o
desenvolvimento e a solidez da organização a médio e longo prazos.
Nos prenúncios de
crise política ou setorial, é ainda mais importante ter clareza de que os
programas governamentais não podem ser pilares da sustentação da organização. É
preciso evitar que parte da vantagem competitiva da organização esteja ancorada
em políticas de governo, justamente porque poucas delas tem continuidade. Estas
políticas devem ser aproveitadas como contribuições, acréscimos às atividades e
receitas existentes, que podem inspirar e encorajar outros reforços nas
receitas, com mais chance de perenidade, como parcerias empresariais e sólidos
acordos de cooperação institucional.
A análise da
ociosidade das operações deve ser feita constantemente, para que sejam tomadas decisões
estratégicas. Efetuar pequenos cortes em pontos específicos de maneira mais
frequente gera bem menos traumas, transtornos, insatisfações e dificuldades do
que fazer grandes cortes quando as crises afetam a saúde da organização. Além
disso, grandes cortes envolvem altos custos imediatos e para quem já tem
dificuldade de caixa, os efeitos podem ser tão traumáticos quanto a repercussão
e o abalo na imagem institucional e de seus líderes. Utilizar o período de menos movimento no setor para direcionar parte dos
esforços na revisão do planejamento dos próximos 5 anos, fazer pesquisas de
mercado e perspectivas de negócios para os próximos 3 a 5 anos, elaborar
projetos e implementar ações de maior envergadura que precisam de maior tempo
para gerar resultados é a agenda positiva que as lideranças precisam fomentar
nas suas organizações, em paralelo as preocupações com os controles.
Os tempos de calmaria e até fartura,
geralmente se colhem frutos do que foi plantado em outros tempos, mas também é
um período que pode levar a arrogância, que quando ocorre, muitas vezes pode
ser a causa de decisões equivocadas. A arrogância reduz a capacidade de ver o
contexto. A humildade, as boas relações e a cooperação interna e externa estão
presentes no dia a dia de lideranças que levam suas organizações sem
sobressaltos para o desenvolvimento contínuo, bem como a prosperidade das
organizações e pessoas ao redor.
Um abraço e até a semana que vem!
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